专访 | 对话张宗慧：投资，让我与企业成长紧密相关

问 你是一家国企的资深电气工程师，穿着大头鞋与工友们在车间闲谈。一份销售岗位的offer从天而降。你会怎么选？

问 你正担任一家外企的中国区总负责人，管理着近1000人。此时，有人邀请你“空降”到一家并不熟悉的民企。你会怎么选？

问 企业深陷危机，你的团队在“重塑供应链、投资几千万扩大产能、争取新投标机会”的A方案与更保守的B方案中争论不下。你会怎么选？

问 带领公司取得巨大进步成果后，在50多岁的人生阶段，新的职业赛道和新的职场角色正在向你招手。你会怎么选？……

人性向来排斥“不确定”，但不确定也意味着更大的“可能性”。本次专访嘉宾，在这几个问题里，都选择了那个“更难”的选项。稳定时，他选择走出舒适圈；困顿时，他选择直面新问题；有所成就时，他选择放下过往向更广阔处行走——

在人生这场漫长的旅程中，每个决定都如同岔路，时刻改变着我们行进的方向。而这一个个选择，构成了我们的人生。让我们共同走近莱姆电子（中国）有限公司前总经理、个人投资人、沙丘北京校友会会长、沙丘高尔夫协会会长、8期校友张宗慧。

*以下为沙丘对话张宗慧的专访实录，略有删节

沙丘：您的职业生涯是如何走过的？

张宗慧：大学毕业后，我来到首钢设计院，专注钢铁企业的电气与自动化设计。在这里，我完成了从一名大学毕业生到电气工程师，再到设计组管理人员的蜕变。我也有幸参与了首钢当时最大的投资项目——2160mm热带轧机项目，投资额高达50多亿元。这段经历中，我开阔了眼界，见识了世界最先进的电气产品和技术。

1996年6月，我离开首钢，加入施耐德电气，并没有从事我所规划的技术支持工作，而是加入了销售团队。凭借过往的工作经验和专业知识，销售工作经历了一段痛苦的学习后进入轨道，我迅速被提拔为部门经理、大区经理，再到后来负责一个产品线统筹全国的产品销售工作。期间，还完成了（公司支持的）MBA学习，系统性提升了组织管理等技能。

2005年，我接受邀请正式加入莱姆电子，在后来的10年间， 我亲历并见证了莱姆电子在国内的增长与发展，也成为了中国区总经理，并参与集团的战略规划和决策工作。

后来，我在中石伟业也有一段工作经历。我被吸引的原因在于，过往在外企任职，我都是扮演着推动外企在中国发展的角色，但在中石伟业，我有机会牵头中企出海国际化，后来因为战略决策不一致等多方原因，我最终离开，再次受邀回到莱姆电子，继续工作了6年。

回顾这30余年的工作经历，我深感幸运。能遇到赏识我的领导和真诚的同事们，每个过程都让我有巨大的收获和成长。如今，我又将投资作为我人生的最后一份职业选择，并期望通过投资与企业发展产生紧密联结，帮助企业更好成长，同时也能进一步实现自我价值。

沙丘：莱姆电子是一家专注于传感器研发与生产的瑞士企业，也是您任职时间最久的企业。当初是什么契机促使您选择了这家外企？

张宗慧：选择加入莱姆电子的契机，是由于当时公司正在进行的业务重组。自1989年进入中国后，莱姆电子的发展一直未达预期，从集团层面来看，剥离不符合核心竞争力的业务，更加聚焦于传感器这一创始之初就开发的产品，是正确的选择。

莱姆电子的CEO是个睿智且极具企业家精神的人。他当时找到我，向我阐述了公司在中国市场的现状：虽然在全球细分市场中表现出色，但在中国市场却不尽如人意，且当时也恰逢很多国际企业正在大力拓展中国市场。公司的发展战略也表明，希望将中国打造为一个具备研发、制造和市场整体能力的重要分支机构，其中，本土化的职业经理人也是必不可少的。

这一系列战略对公司、对我自己，都有巨大的成长空间，是个值得抓住的机会。加之当时对职业发展的规划和预期，我毅然决定加入。

沙丘：我们知道，您带领莱姆电子中国区创造了许多亮眼的成绩，这其中也肯定遇到过不少困难和挑战吧？

张宗慧：2009年，我升任中国区总经理，挑战是必然的。其中，世界经济危机和太阳能激励政策“后遗症”是印象中较为深刻的两次挑战，再有就是前几年的新冠疫情。

我们能顺利克服这些挑战，甚至实现逆势增长，我认为最重要的是管理团队能对现状的理解及解决方案上形成共识。此外，在方案的具体实施上，也得到了员工的理解与认可，真正形成了合力。

比如，在业务不佳时，我们首先需要控制费用。虽然控制差旅、宣传等费用相对容易，但当问题持续存在时，就不得不考虑人员优化的问题。作为管理团队，我们的指导原则非常明确：不到万不得已，绝不会轻易做出裁员决定。为了控制人员开支，我们宁愿从高管减薪开始，这种做法也帮助我们获得了更多员工的支持，共克时艰。从结果来看，这种以员工利益为前提的选择也是值得的。

沙丘：人们常说“逆境是人生最宝贵的财富”，您认同吗？在35-40岁这个公认的职场年龄“坎儿”，您是否也同样经历过迷茫或艰难的时刻？

张宗慧：当然。回想起我的职业生涯，有两次重要的转折，一次是37岁从施耐德转到莱姆电子，在这个年龄范围内；另一次则是47岁从莱姆电子转至中石伟业。这两次转变，一方面源于我内心的追求，我希望能够进一步发展，另一方面，我也恰好遇到了合适的机会，让我能够做出这样的选择。

在这过程中，压力或迷茫在所难免。但如果从成长的角度来看，这些经历无疑是非常宝贵的。人性本身都不喜欢“不确定性”，但当你真正去面对并克服它们时，那种成就感会给你带来更长久的喜悦和满足。

这也让我想起在中石伟业的一段经历，有段时间公司上下压力很大，甚至可以说是处在内外交困的局面。尽管我们已确定了目标方向，但作为CEO，内心仍然充满“不确定”。与苹果的合作中，我们一度处于不利地位，有巨大风险，甚至面临出局。当时公司管理层几乎没有人同意“重塑供应链、扩大投资规模和产能、争取新的投标机会”的方案，认为应该采取更保守的策略。幸运的是，我和董事长最终达成了共识，决定冒险一试——坚定目标，做出决策，执行到位，最终结果也没有辜负我们的选择，企业的发展也因此迈上了新的台阶。逆境，当真是财富！

沙丘：进入职业下半程时，向投资人方向发展是您又一重要抉择。您为什么产生了这种角色转换的想法？在心态、能力、视角、资源等方面有哪些变化？

张宗慧：回顾我的职业生涯，总体顺利，但也小有遗憾。我始终有一个“带领公司成为世界级企业”的强烈愿望仍未实现，到如今，我认为自己已经没有足够的精力奋斗在企业发展的一线，但作为投资人或企业教练陪伴更多企业成长、为他们提供这种可能，或许是一个新的方向。

在过去的职业生涯中，我一直在一个细分领域深耕，业务模式也相对单一。但进入投资圈后，我发现这里充满了多样性。我有机会接触到更多优秀的企业家、投资人，这极大地拓宽了我的视野，我也做了很多以往从未做过的事情。工作当然只是一方面，我的人生经历也因此变得丰富起来，这让我更加欣喜和满足。

沙丘：您有着极其丰富的外企工作和管理经验。在您来看，中企和外企在组织管理、企业文化及经营方式等方面存在哪些显著差异？

张宗慧：我个人感受上，最大的差异可能在管理模式的选择。外企，尤其是大型外企，更倾向于以“法治”为基础的管理模式，即依靠完善的治理结构和清晰的管理流程来指导日常工作。相比之下，国内的民企则更多地依赖于“人治”，即创始人或关键角色的个人影响力在决策中起重要作用。这种以人为导向的决策方式可以更加灵活，能够迅速抓住市场机会。然而，它也可能因缺乏充分的市场信息和完善的流程支撑，从而增加决策风险。

当然，我们能看到，现在很多民企，尤其是发展到一定阶段的，开始越来越重视公司治理结构的实际应用，而不仅仅是将其视为一份文件或者流程。这是一个积极的趋势。

沙丘：“创始人模式”与“经理人模式”一直是公司治理领域热议的话题。相较于国外，中国的“职业经理人”体系似乎尚待成熟。您如何看待这两种模式？

张宗慧：这个问题与刚才提到的外企和中企决策方式上的差异相呼应。在职业经理人体系中，如果公司治理规范健全，职业经理人会拥有明确的责权利，他们可以在专业领域内更大程度地发挥自己的能力，并为企业做出贡献。然而在民营企业中，如我之前所述，很多企业可能更偏向于“人治”，也就是所谓的“创始人模式”。这种方式的挑战在于，决策往往缺乏足够的制约和限制。对于创始人和职业经理人来说，这可能会带来一种困境：一方面，希望职业经理人在需要时能够果断决策；另一方面，由于管理体系和制约体系的不完善，职业经理人的决策风险可能无法得到有效保障，甚至引发职业道德方面的风险。

这种偏差是一个复杂的问题，难以迅速解决。但随着中国企业的发展和管理体系的完善，我相信职业经理人在民营企业中将拥有更大的发展空间和决策空间，并且会受到更好的流程管理。

沙丘：您还有一重身份是“企业教练”，在团队协同、组织管理、人才激励等方面，能否分享一些您的经验或故事？

张宗慧：企业教练这个职业非常有趣。虽然在中国这个职业可能还处于起步阶段，但在美国，它已经非常成熟。我曾读过一本名为《万亿美金教练》的书，主人公Bill Campbell几乎成为了硅谷所有核心企业的企业教练，或者说是这些企业创始人或高管的教练。从这本书中，我深刻体会到，即使是最有才华的企业家，也需要经历漫长的成长过程，才能带领企业不断走出新的成长曲线。在这个过程中，天赋固然重要，但如果有人能与他们进行深入沟通、探讨，帮助他们少走弯路、更快成长，这对企业和企业家来说都极具价值。我想，这也是为什么在Bill Campbell的葬礼上，那么多硅谷的大佬们出席，因为他在这些企业的成长过程中是真真切切地给予过巨大的帮助。

在中国，目前还没有这样一套成熟的体系，但我相信这件事本身是非常有价值的。从我个人来说，我认为我有机会成为一个优秀的企业教练，这是我的目标。过去一年里，我在辅导的企业中可以看到积极的变化，也得到了一定认可。这绝不是我单方面“开出药方”，而是需要我与创始人、与团队共同讨论问题、制定策略、提升技能或采取行动的过程。当然，我也是刚刚开始做，需要不断总结和改进。

沙丘：企业教练指导的边界在哪里？

张宗慧：在启动辅导时，我们首先要考虑的是业务板块，因为业务对企业来说永远是第一位的。但企业教练并不会直接指导业务人员在一线的工作，只是会和业务团队深入讨论某些关键问题，如产品策略和客户定位等。这些问题对于组织的成长来说非常关键。

比较常见的情况是，企业想要发展业务，除了前端的执行要跟上，还需要管理能力上的支撑和整个组织的有效运转。有时候我们看到的是前端的业务问题，但其实是背后的管理问题导致的。

沙丘：您曾见证并投资过众多优秀企业，同时也担任过它们的“教练”。在您看来，能带领企业做大做强的企业家，有没有哪些“必要的”素质？

张宗慧：这个问题的答案，我目前仍在不断摸索和总结中。但如果要简单概括的话，我认为主要有以下几点：

首先，创始人必须具备持续的雄心。这种雄心不仅能时刻带领企业前进，也为企业的发展提高了天花板；其次，创始人需要拥有包容性与协调能力，可以吸引到优秀的人才，并让这些人才能够在企业中协同工作；最后，创始人还需要具备持续打造有竞争力组织的能力，这也包括建立持续向上的企业文化。这样的企业文化能够激发员工的归属感和创造力，为企业的发展提供源源不断的动能。

沙丘：您认为在当下这个时代，企业“坚持做难而正确的事情”，是否依然是一个明智的选择？

张宗慧：理论上讲，“做难而正确的事”是一个企业可持续发展的长远之策。然而，在当前的语境下，这样的选择是否绝对适用，我认为还需要考虑一个前提条件，那就是企业是否有足够的资源用来生存。

如果企业面临诸多困境，无论是资本市场的波动还是外部环境的挑战，都可能让企业陷入生死存亡的境地。在这种情况下，企业的首要任务就不再是单纯地追求“正确”，而是要先保证“生存”。

这并不意味着要放弃初心，因为困难总会过去，而真正的积累是需要通过不断的努力才能实现的。就像我们常说的“10000小时定律”，一项成就的达成需要日积月累的坚持。如果企业立志要成为业内佼佼者，就必须投入人力、物力、财力进行研发和创新。总之，我的观点是，难而正确的事情一定要做，但同时也要确保企业能够稳健地生存。只有在确保生存的基础上，才能有更多的机会去追求长远的发展。

沙丘：个人的职业晋升与发展方向，公司的战略决策与市场拓展，无不需要对大趋势的判断能力。一直以来，您如何提升自己的这项能力？

张宗慧：我认为对大势判断能力是个人见识、专业学识和外部信息的综合体现。无论是广泛阅读、实地考察，还是与不同的人深入交流，都会不断塑造我们对问题的认知。虽然最终可能仍无法得出确切结论，但这个过程本身就是一种有趣的成长。

就我个人而言，多读书，多看世界，多和企业家、投资人以及沙丘校友们交流，特别是带着问题去交流，这都有助于我塑造认知，构建更完整的知识体系，让我的看法更具多元性和完整度。

查理·芒格应该说过这样一句话：如果我们只有一把锤子，那我们看什么都像钉子。我们要尽量避免依赖原有知识和经验而形成的不完整看法，保持开放心态，不断补充新知识、新维度、新视角。

沙丘就是这样一个多元多维的平台，校友们都非常优秀，在自己的领域里都取得了很好的成绩。它也是一个特别棒的生态，能让大家深度互动，带来认知和能力上的提升和完善，互相促进，共同成长。

沙丘：您提到沙丘投研院，作为8期校友，您已经毕业4年；担任沙丘北京校友会会长也有2年多时间了。您为什么选择沙丘？关于沙丘北京校友会，您又有怎样的期望？

张宗慧：选择沙丘，对我而言，算是一个水到渠成的决定。当我决定将投资作为我新的职业目标时，沙丘作为该领域的“黄埔军校”，自然成了我的首选。入学后的这几年，沙丘这个平台不仅让我结识了众多优秀的校友，与导师们的互动也让我倍感愉快。通过与企业家和投资人的交流，我逐渐对投资思维、行业赛道以及公司判断等方面有了更深入的理解，也在这个过程中不断寻找到了更志同道合的合作伙伴，见识了更精彩的世界。

我虽然也能独处，但更喜欢团队合作的氛围。我深知，每个人的经历、学识和认知都有局限性，要想做得好、走得远，必须依靠团队。沙丘在这方面做得非常出色，它作为一个平台，建立了一种围绕创业与投资的高效率、高质量的生态系统。我非常认同沙丘的理念，受益匪浅。

对我来说，沙丘就是一个永不毕业的学校。我每年都有机会再回到这里，听一些新的课程，见一些新的导师，参与不同班级的企业参访活动，或者是跨地区的交流活动，不断拓展自己的边界。因此，我认为，在这个组织中，我们不仅要享受它带给我们的改变，还要贡献自己的力量，让这个生态变得更好。这也是我有幸担任沙丘北京校友会会长的真实感受。

如果仔细观察不难发现，与其他商学院不同，沙丘的各个校友会都独具特色，而且极其活跃。这一年中，北京校友会的蓬勃发展与巨大活力，我认为是大家共同努力的结果。我们不断思考如何让组织更具多样性，同时满足多方面的需求，既有娱乐活动，也有学习、爱好和成长的空间。这些属性的结合，离不开校友会骨干们的努力。当然，从成长的角度来看，我们还有很大的提升空间，多听取大家的意见和建议，不断吸收有能力、有意愿的新同学加入核心团队，让组织充满生命力。同时，从流程上保障我们的规划能够持续落地，不断进化。对于未来，我充满期待。

沙丘：近年来，您特别关注哪些赛道或方向？

张宗慧：基于我的职业背景，这几年，我一直在关注电力电子技术等相关行业，特别是新能源领域，以太阳能及其衍生的储能行业尤为感兴趣。此外，新能源汽车也是我持续关注的重点。尽管该行业已取得显著发展，但从产业链的角度看，仍存在诸多有待提升之处。同时，我对机器人行业及其与人工智能融合后的智能集群抱有极大信心，十分看好未来由人工智能所推动的产品和应用的发展。

沙丘：作为LP，您在选择基金时更看重哪些属性？是综合型还是单一型？专注于早期还是成熟期？或者其他方面？

张宗慧：这也是我不断学习和进化的过程。刚开始看基金时，我可能会先看基金的名气和创始人的知名度。但随着对基金及其投资项目了解的加深，我会更多地关注基金的投资逻辑、资源获取能力、决策方式等。我个人更偏向于早期的科技投资，这与现在流行的“投早、投小、投科技”理念不谋而合。

具体来说，比如英诺天使基金，他们专注于投资非常早期的科技企业，很多项目都源于著名高校或大型科研院所。我特别欣赏他们开放的投决会制度，会邀请LP旁听，这让我能很好地了解被投企业和投资决策逻辑。

再比如蓝驰创投，虽然接触没有英诺那么多，但参加他们组织的行业论坛和被投企业讨论会，让我对他们的投资节奏和专业性有了深刻印象。他们投到许多优秀企业，我非常欣赏他们的方法论和获取投资价值的资源能力。作为LP参与到这个过程里，对我来说是非常珍贵的经历。

沙丘：有句话说，相较于能力和财力，真正决定一个人能走多远的，是“心力”。您对此有何看法？

张宗慧：我认为，能力、财力和心力，这三者都至关重要。

能力是我们胜任本职工作、创造基本价值的基础。没有足够的能力，我们很难在职场上立足，更不用说创造出色的业绩了。

财力对于个人和企业来说，都是一个有效的杠杆。它能帮助我们更有效地获取所需的资源，甚至可能缩短我们的成长过程。无论是个人投资、创业还是企业发展，财力都扮演着举足轻重的角色。

心力是更为底层、更为关键的因素。它是每个人内心的巨大挑战，也是永远无法做到完美的方面。心力决定了我们在面对困难和挑战时，能否坚持下去，能否超越自我。

人生如攀登。如果说能力和财力是登高的装备和向导，那么心力就是登顶的意志和决心。当我们站在世界之巅脚下，攀登到海拔5km的大本营时，能力是基础；而有了财力的支持，我们可能会抵达7km、8km的高度。但要想真正登顶，呼吸到8848米的空气，心力就成为决定性的因素。

仅有心力，而没有能力和财力的支持，我们也无法走到顶峰。因此，这三者相辅相成，缺一不可。

沙丘：如果用一个关键词来形容您当下的生活和状态，您会选择什么？

张宗慧：自由。

人生恰如逆旅，过万境，见心境。在一个个十字路口，我们亲手转动命运行进的方向盘，徐徐向前的列车，发出阵阵轰鸣。

如果有机会同张宗慧会长交谈，你会发现，他稳健无比的语速、跳跃灵活的思绪和忽然冒出来的见解，将迅速把你拉进他的世界。但他并不是为了说服，而仅仅是向你展示，在一个个足以定义人生的抉择中，这由他一手打造的命运。END

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