弘章投资翁怡诺：站在世界看中国，新全球化的「下半场」正在加速

在《弘章投资翁怡诺：All in新全球化，如何抓住重塑世界的「长期变量」？》一篇中，弘章投资创始合伙人翁怡诺分享了从深耕中国大消费到转向全球化布局的底层思考，以及在东南亚核心市场的实地观察。

东南亚是中国企业出海的第一站，但远不是终点。当我们将视野从东南亚扩展到更广阔的新兴市场——非洲、拉美，乃至回看日本这样的老牌出海先行者，会发现一个更加参差多态的商业世界。

与此同时，中国企业“走出去”的过程中，正在经历一场对世界认知的系统性重构。本文将继续分享翁怡诺导师与弘章投资在非洲、拉美、日韩等市场的所见所闻，以及出海过程中那些容易被忽略的组织命题、文化差异与常见误区。Enjoy~

看世界的过程，就像坐上了“时光机”。飞到一个地方，你会看到自己曾经熟悉的历史阶段，正在重新上演。上篇中曾提到我们在非洲投资的个护和纸尿裤项目，叫乐舒适，已经在香港上市，增长非常好。非洲市场让我想起了自己小时候经历过的物资匮乏年代。

举个例子，非洲的洗衣粉被称为“万能清洁剂”，拖地板用它，洗碗用它，洗任何东西都用。那种黄颜色的碱性肥皂，回家要自己拿刀切，在中国早已绝迹，而在非洲是主要产品。纸尿裤为什么在非洲卖得好？因为婴儿出生率极高，正常家庭四到六个孩子是常态。但非洲没有中国当年那么多的旧衣服可以做尿布，所以他们一开始就用纸尿裤。纸尿裤在当地算偏贵的东西，于是出现了一种独特的零售方式——可以一片一片零卖。更有意思的是，它甚至成了一种“社交货币”。朋友来家里做客前，家长会让小朋友把纸尿裤换上，以示体面。这个品类的渗透率目前只有30%多，未来空间巨大。

很多上市公司的朋友去非洲建的，都是最基础的工厂，比如糖浆工厂、味精工厂。那里的超市甚至有“零打牛奶”，拿自己的瓶子去打一瓶，因为整罐买不起。这些都是我们曾经走过的路，如今在非洲又重新演绎一遍。

当然，非洲也有它独特的挑战。汇率是第一大风险因素。很多企业收入涨了30%，汇率跌掉40%，最后算账还是亏的。选举年前后尤其不稳定，社会也容易出现暴力事件。但非洲的利润空间确实诱人。乐舒适的净利润率能做到20%左右，营销费用只有3%，因为流量成本极低。

拉美对我们来说相对陌生，但拉美整体的发达程度其实不低。墨西哥就不是一个很穷的地方，它的物价水平只比美国低一点点。

墨西哥市场有一个和中国完全不同的商业逻辑。那里是金融赚钱，而非产品赚钱。墨西哥最大的二轮摩托车品牌，车是从中国采购的，假设1000美金一台，在墨西哥也卖1000美金。那利润从哪里来？金融贷款。它在墨西哥构建了最大的摩托车分期付款风控系统。因为在当地人的观念里，买车就应该分期付款，全额购车反而奇怪。这家公司的净利润率能做到20%多，赚的其实是金融分期的钱。

这背后是一个更广泛的观察：除了中国人，世界上大部分人是不储蓄的。无论是东南亚还是拉美的新兴市场，他们的消费习惯是“吃光用光”，甚至熬不到周五就开始借钱。所以新兴市场的利差非常大，金融科技、供应链金融、融资租赁都有巨大的套利空间。

日本是中国企业全球化最值得研究的样本。日本的出海已经有二三十年的历史，二级市场对一家日本公司的评价，很大程度上取决于它的海外业务收入占比，占比高，股价就正向。

如果我们穿越回2005年，在一家日本公司的会议上，管理层宣布要出海、要去一个叫中国的地方建合资公司，那会是当时最正确的出海战略。

日本商业文化还有一个特点值得留意：它不是一个靠钱就能砸开的市场。比如你想到日本开一家餐饮店，看中了一个位置，去找商场谈。对方先问你哪里人，答中国人，他可能直接说不租。这不是歧视，而是他的信任层级在做决策。第一选择是日本上市公司，第二是日本本地公司，第三才是有经营记录的外国公司。你没有在日本经营五年以上的记录，给他再多钱也没用。这种商业信任体系的差异，和我们习以为常的“价高者得”完全不同。

过去，全球品类创新的源头通常在欧美。中国的品类创新一般落后欧美两三年，然后再传导到东南亚。但这个格局已经被打破了。中国由于卷得太厉害，反而成了全球品类创新的源头。各种瓶型、各种包装，我们全都玩了一遍。而欧美因为去工业化太久，品类创新的能力在大幅下降。

于是，亚洲商品在全球范围内开始受到关注。这里要特别说明，日韩商品的偏好度目前仍高于中国。但从产品制造和供应链的角度，中国是绝对的主力。我们在美国看到了一个明确的趋势，随着拉丁裔等少数族裔人口的快速增长，亚洲商品正在被主流消费人群接受。

品类创新是我们的武器，但真正把武器用好的是人。看了这么多市场，做了这么多研究，我们发现中国企业出海最大的瓶颈，不是钱，不是供应链，而是人。

我们内部发现过一个规律。今天在印尼做到1亿美元收入以上的中国老板，相当一部分的背景都高度相似。他们几乎都是因为在国内“没有太多退路”，才选择All in海外。但凡在中国过得舒服的，没有人会真正扎根这个市场。

这就引出了出海的核心命题：你必须躬身入局，肉身在场，必须本地化。派个副总出去，投点钱，过两年没起色就撤，这是最常见的失败路径。

几乎每个第一次出海考察的人都会说一句话：“我觉得我们可以降维打击。”但真正干起来，就会发现，全是坑。最大的坑往往出现在那些我们习以为常的细节里。

比如效率预期。在中国，开一家200平米的餐厅，从筹备到开业可能三四个月。在美国，这个周期正常是一年零四个月。免租期可能只有半年，意味着你还没开业就要先交租金。而且租约是十年起，中途违约的责任非常大。

再比如合规风险。在美国，反性骚扰、反种族歧视是管理红线。这些管理视角，在中国做生意时完全不会想到。还有一些更深层的文化差异，就不在此赘述了。

综合我们在全球的观察，当前新全球化有两条清晰的投资主线：

第一，中国成熟模式的新兴市场复制。从物流模式到连锁零售，从金融服务到电商打法，中国过去二十年积累的商业模式，在东南亚、非洲、拉美都有重新做一遍的机会。

第二，发达市场的中国式创新。依托中国超级供应链的品类创新能力，结合亚洲商品的整体形象提升，在欧美市场抢占新的品类红利。这个过程中，TikTok、Temu等线上平台的出海起到了关键带动作用，但线下渠道的渗透才是更大的蓝海。

除了这两条主线，我们也关注到几个正在快速发育的机会方向。比如，越来越多中国产业集团开始将海外业务分拆，谋求独立融资上市；海外仓储与跨境物流伴随供应链迁移正在成为一门大生意；跨境金融、支付、合规等服务商生态也在逐步完善。这些基础设施层面的机会，同样值得长期布局。

从产品出海到品牌出海，再到平台出海，中国企业全球化的路径正在不断升级。尽管面临地缘政治的复杂博弈、汇率波动、文化差异等诸多挑战，但我始终相信，以中国企业家精神为内核，加上本土化的耐心和智慧，未来一定会诞生一批真正意义上的中国跨国公司。

我们正在做的，就是通过最扎实的本地化研究，在印尼覆盖近百家上市公司，在美国、东南亚建立本地团队，去发现并陪伴这些企业成长。这是一段重构世界认知的旅程，漫长，但注定充满惊喜。

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